Ein POC kommt gefühlt als Nebensache daher, entpuppt sich aber leicht als organisatorische Meisterprüfung. Warum ist das so, und warum wird er oftmals als Unruhestifter angesehen, der im Tagesbetrieb in der letzten Reihe Platz nimmt?
Die Einführung neuartiger und komplexer Technologieanwendungen bedarf schließlich in der Regel eines Proof of Concept (POC). Selbstverständlich gibt es dafür langfristig auch immer eine betriebswirtschaftliche Notwendigkeit, um neue Wege zu gehen — manchmal auch als perspektivische Orientierung für größere Änderungsvorhaben wie einen Modellwechsel oder den Neubau von Produktionsstätten.
Jeder im Raum will etwas anderes
Aber was macht den POC konkret zur Herausforderung? Die Motivation und die Gefühlslage der Verantwortlichen und Beteiligten sind oftmals in höchstem Maße gegensätzlich.
Beim Projektmanager ist die Lage noch eindeutig. Er brennt für die neue Technologie und ist die treibende Kraft, weil er sich am intensivsten damit befasst hat und das Potenzial erkennt — betriebswirtschaftlich und persönlich.
Der Lieferant zieht mit, aber aus härteren Gründen: Er trägt das größte Risiko. Er liefert Technik und Kapazität, und am Ende ist es für ihn selten mehr als ein Nullsummenspiel. Er weiß sehr genau, was er leisten kann — beim Kunden aber ist er auf eine Glaskugel angewiesen. Speziell die Entscheidungsprozesse und Priorisierungen, die im ungünstigsten Fall seine ganze Einsatzplanung über den Haufen werfen, sind gerade bei erstmaliger Zusammenarbeit intransparent.
Der Prozesseigner steht dem Ganzen skeptischer gegenüber — und das hat nichts mit den üblichen KVP-Argumenten zu tun. Mir sind fast nur hoch motivierte Prozesseigner begegnet. Nur haben sie oftmals mehr Termine als Stunden. Da trifft die Bereitschaft, mitzugestalten, auf schlichte Überlastung. Und es bleibt die eine Frage: Was bringt mir das heute für meine Stückzahl?
Und dann ist da der IT-Experte, dessen zugesagte Unterstützung zum Flaschenhals wird, sobald er der einzige werksübergreifende Fachmann ist — der gefühlt auch dann angerufen wird, wenn die Kaffeemaschine streikt. Ist er für zwei Wochen durch Probleme beim SAP-Release gebunden, um die Serie abzusichern, hilft dem POC auch kein Centerleiter als Projekt-Pate. Die ganze Planung und Koordination im Vorfeld ist hinfällig, der Lieferant ist vergeblich angereist und die Mitarbeiter stehen rum.
Zusagen in Stunden, nicht in Absichten
Was bleibt als Resümee? Ein POC kann unheimlich spannend sein. Er kann Grenzen verschieben und neue Möglichkeiten in der Produktionsgestaltung eröffnen. Aber er muss von Anfang an in seiner Bedeutung — und mit der dafür erforderlichen Unterstützung — verankert und kommuniziert werden. Das muss selbstverständlich und verbindlich über die Führung passieren.
Parallel ist der Projektmanager gefordert. Betriebsbedingte Änderungen lassen sich nie ausschließen — aber er muss genau definieren und koordinieren, welche Kapazitäten er zu welchem Zeitpunkt und über welchen Zeitraum benötigt. Er braucht eine Zusage: Wer stellt welche Kapazität — namentlich, in Stunden, nicht in Absichtserklärungen? Wer diese Frage vorher nicht beantworten und keinen Plan B vorlegen kann, sollte den POC verschieben, bis er es kann.
Ein POC scheitert selten an der Machbarkeit. Er scheitert an fehlender Verankerung — an Kapazitäten, die niemand verbindlich zugesagt hat. Die Führung muss sie festlegen: namentlich, in Stunden, nicht in Absichtserklärungen.
Dipl.-Ing. Thorsten Schmidt leitet seit über 25 Jahren Projekte in der Intralogistik der Automobil-Serienfertigung — 22 Jahre bei Mercedes-Benz im Werk Bremen, danach AGV-Projekte bei einem norddeutschen Automobil-OEM und First-Tier-Lieferanten. Über 35 realisierte Anlagen und Systeme, Patentinhaber eines Werkerassistenzsystems. Erstgespräch vereinbaren oder Eckdaten zur Projektleitung ansehen.